LOURDES FERNÁNDEZ MANZANO
Mediadora y abogada laboralista
FERNANDO RODRÍGUEZ PRUETO
Notario de Coslada (Madrid)

Donde las empresas han descubierto la mediación han conseguido ahorrar costes directos e indirectos, con la consiguiente mejora de su productividad y competitividad. Por ello, una vez conocidos los beneficios de su uso, éste no deja de crecer en todos los campos. En Estados Unidos, por ejemplo, según la encuesta "Fortune 1000 Corporations" entre las mil mayores empresas del país, en 2011 un 85,5 % de ellas reconocían haber usado la mediación en conflictos laborales en los tres años anteriores, superando el porcentaje de la encuesta anterior de 1997 (78,6 %). Su difusión beneficia además a la sociedad en general, y a las Administraciones públicas en particular, al limitar el progresivo y dañino crecimiento de la sobrelitigación.

"Buena prueba de la contribución de la mediación a la productividad de las empresas es que cuando es descubierta su uso no deja de incrementarse"

Pero no son esas sus únicas virtudes. La satisfactoria solución de muchos problemas y conflictos en base a la responsabilidad de los implicados, y el nuevo clima colaborativo y de comunicación que resulta de ello, supone un beneficioso cambio de paradigma, con una clara mejora de la realidad social, que constituye su logro más significativo. La política empresarial de fomentar su uso como instrumento habitual beneficia así a todo su entorno interno y externo y, por tanto, constituye un claro supuesto de "responsabilidad social corporativa" o "empresarial" (RSC o RSE).
La empresa puede promocionar el uso de la mediación en dos tipos de conflictos: en los internos que se den en su seno, o en los que surjan en sus relaciones externas con otras empresas o personas. Su promoción en cada uno de estos ámbitos no solo no es excluyente respecto del otro, sino que del descubrimiento de sus ventajas y valores resultarán sinergias que se favorecerán recíprocamente. Pero nos vamos a referir aquí básicamente a la esfera interna: a los conflictos que se pueden dar en sus relaciones laborales, o en otras relaciones en el seno de la empresa, como los que pueden surgir con o entre ejecutivos o administradores, entre socios, etc.

El punto de partida
El trabajo juega un papel crucial en la vida de todas las personas, empresarios y trabajadores. Es el medio material de subsistencia pero también, y no menos importante, conforma una fuente de relaciones interpersonales que ocupan en tiempo la mayor parte de nuestras vidas. Sin embargo, una atenta observación de estas relaciones nos hace ver la pobreza de la que a menudo adolecen y la desatención de que suelen ser objeto.

"Los conflictos no resueltos causan grandes pérdidas a las empresas, aunque a veces pasen inadvertidas"

Si nos interrogamos por el nivel de comunicación que está habitualmente presente en las relaciones individuales y de equipo en el medio laboral, la imagen que probablemente acuda a nuestra mente será la de un cierto mecanicismo y rutina, con una dinámica de fondo de negociación/confrontación en demasiadas ocasiones. Arrastrados por la complejidad e imperiosidad de las consecuencias económicas del trabajo como forma de producción de bienes y servicios, muchas veces olvidamos algo que siempre deberíamos tener presente. Lo que sustenta esta producción en su doble plano organizativo y de dirección, y de fuerza de trabajo en sentido estricto, no son únicamente máquinas inertes sino seres humanos que sienten y padecen.
En este ambiente se incuban innumerables conflictos interpersonales, que muchas veces permanecen latentes con sólo ocasionales erupciones. Y no nos referimos sólo a aquellos conflictos que hoy acaban en la vía judicial, sino también a muchos otros que también perturban la vida de la organización. No es raro que esas tensiones se prefieran obviar, ignorar o hasta negar dentro de la empresa. Pero ello ni acaba con el problema ni favorece la mejora del clima y de las relaciones.
Estos conflictos no resueltos ocasionan grandes pérdidas a la empresa, aunque a veces pasen inadvertidas. Merman el sentimiento de lealtad hacia la empresa, favorece la huida del talento, y genera directivos y trabajadores menos motivados. La iniciativa e inventiva de trabajadores y directivos quedan inhibidas, y se bloquea el fructífero intercambio de información, que es tan necesario para que se puedan adoptar las decisiones más acertadas. Todo ello tiene una clara incidencia en la calidad de los productos o servicios ofrecidos por la empresa, además de en su imagen y reputación.
Además se generan otros costes directos o indirectos como el incremento de las bajas laborales por depresión, estrés, surmenage o “burn out”, ante la incapacidad de enfrentarse de forma positiva a las presiones, o por enfermedades profesionales. Se calcula que los altos directivos han de dedicar más de un 30 % de su tiempo de trabajo a la atención de conflictos, o de consecuencias de los mismos, sin conseguir en la mayor parte de los casos soluciones eficientes y duraderas.
En este clima, y más en estos momentos de crisis socioeconómica, la sociedad y las empresas de nuestro país precisan de nuevas formas de afrontar los problemas a través de cauces más flexibles e innovadores que traten de dar respuesta a sus verdaderas necesidades. Necesitamos herramientas que faciliten una mayor calidad de las relaciones en el lugar de trabajo

"Son necesarios cambios que consigan relaciones interpersonales positivas y respetuosas en el medio laboral y profesional. Y el medio son las herramientas de autocomposición"

Hacia el cambio. Las herramientas de autocomposición
En esta situación a todos favorecería un cambio que consiguiera relaciones interpersonales positivas y respetuosas en el medio laboral y empresarial. Por evidentes razones humanas y porque ello favorecería  la eficacia y éxito de la actividad empresarial a largo plazo. Y las herramientas más adecuadas para ello son los instrumentos de autocomposición.
La autocomposición se basa en la confianza en la capacidad de las personas, que se potencia, para resolver sus propios problemas, en lugar de delegar por sistema en la decisión de terceros, como los jueces (heterocomposición). Con la autocomposición, la libertad, la iniciativa, el diálogo, la comprensión de los intereses de los otros como no necesariamente opuestos a los propios, el fomento de la colaboración antes que la confrontación, y la asunción de responsabilidad, son valores que se desarrollan. Y se fomenta así una mayor maduración social.
Las herramientas de autocomposición son variadas: adiestramiento en técnicas de negociación, procesos de coaching empresarial… Y una de las fórmulas más eficaces y más  sencilla de implantar es la mediación, como medio de afrontar toda esa amplia gama de conflictos internos.

El proceso de mediación y sus efectos
La mediación intra-empresarial supone un instrumento de búsqueda de soluciones más personalizadas, y con vocación de duración en el tiempo, mediante procesos definidos en los que se cuenta con la asistencia de uno o varios terceros imparciales y expertos. La voluntariedad, el diálogo en un clima diferente, la búsqueda de soluciones por las propias partes, la imparcialidad del mediador y la confidencialidad son características esenciales de estos procesos, que ayudan al arraigo de mejores valores y de relaciones mucho más positivas. Se favorece así  una cultura de las relaciones laborales e intraempresariales más madura, más autónoma e independiente de autoridades externas, y más acorde con las tendencias del contexto internacional.

"La mediación cambia el foco desde una visión confrontativa de los problemas, con la imputación de las responsabilidades 'al otro', a una visión colaborativa, en la que todas las partes se sienten implicadas en la búsqueda de soluciones"

El proceso de mediación restaura una comunicación adecuada y reconduce el diálogo desde el desahogo emocional (lo que solo tiende a reforzar las posiciones), hacia un nuevo escenario basado en la apertura y aportaciones mutuas en torno a las propias experiencias, y en las necesidades e intereses de cada una de las partes protagonistas del conflicto. Y de esta manera  logra que las partes en conflicto ganen comprensión de la verdadera dimensión de las controversias para posibilitar una búsqueda eficaz de soluciones mutuamente satisfactorias. En definitiva, cambia el foco desde una visión confrontativa de los problemas, con una imputación de las responsabilidades “al otro”, a una visión colaborativa, en la que todas las partes se sienten implicadas en la búsqueda de soluciones. El presupuesto “negociación-regateo-obtención de la mejor parte” se reencauza hacia un proceso estructurado asentado en la premisa “compartir intereses”, con la expectativa de obtener alternativas mutuamente satisfactorias
Se extrae así todo el potencial creativo y transformador de los conflictos, que se solucionan de forma más sencilla, más rápida, y, sobre todo, más satisfactoria para las partes. Se aprovechan mejor las experiencias y la capacidad de innovación de las personas implicadas, al mejorar su capacidad de comunicación y su implicación en un proyecto común. Y se incrementa el arraigo del trabajador y del directivo con la empresa, el orgullo por participar en una determinada cultura empresarial, y el gusto por ayudar a que ésta pueda ofrecer los mejores productos y servicios. Es por tanto inmenso el talento que puede quedar así liberado.
Y las consecuencias son no sólo un clima de trabajo mucho más grato para trabajadores, directivos y empresarios, sino una disminución de los indicados costes, ocultos o manifiestos, del conflicto, y la correspondiente ganancia de productividad de la empresa. A la vez que se pueden incorporar esas acciones dentro de las actividades de RSC de la misma.

"La política empresarial de fomentar su uso beneficia así a todo su entorno interno y externo, consigue todo un cambio social y, por tanto, constituye un claro supuesto de "responsabilidad social corporativa""

La mediación para los conflictos internos de la empresa se puede organizar de varias maneras: como un servicio permanente, bien dentro del organigrama de la empresa, bien externalizado. En este segundo caso encontramos como ejemplos los llamados "ombudsman de empresa", figura muy extendida en el mundo anglosajón, o servicios puntuales de mediadores externos. Pero en todo caso es preciso que el mediador y, en su caso, la institución de mediación utilizada, guarden una absoluta independencia y neutralidad respecto de las potenciales partes en conflicto. De otra forma se quebraría la confianza, imprescindible para el éxito de mediación.

Epilogo
Recordamos, por su acierto, las conclusiones de dos reconocidas mediadoras laborales del Reino Unido, Nora Doherty y Marcela Guyler, que subrayan la eficacia de los valores de la mediación, en un mundo globalizado y complejo como el que vivimos. Los principios de ecuanimidad, empoderamiento y respeto entre las personas habrán de liderarnos en el siglo XXI y nos proporcionarán la fuerza y base sólida para gestionar los enormes y rápidos cambios que está experimentando el mundo. Los retos que nos apremian requerirán caminos innovadores y valientes para resolver los conflictos interpersonales a lo largo y ancho de todas las empresas, organizaciones y países del mundo. La mediación es uno de esos caminos.

(1) Hemos consultado diversas fuentes  para tomar ideas para este artículo, además de las que nos facilitan nuestra propia experiencia y reflexión. Pero queremos agradecer muy especialmente las aportaciones de Ilaria Infante, mediadora italiana en Madrid, buena cabeza, estupenda mediadora con gran experiencia, y aún mejor persona.